D.C. Cook电站两获USA优化奖

当D.C. Cook核电站在2026年USA执行峰会上连续第二年获得Utilities Service Alliance（USA）优化奖时，这一成果印证了一场广泛的变革。这场变革挑战了长期存在的假设，加强了与供应商的合作关系，并重塑了电站跨组织边界看待持续改进的方式。

对Cook来说，这是一个关于供应链团队的故事。该团队共有61人，与数百家供应商合作。他们面对不断变化的行业环境，认识到历史方法已不再产生理想结果，并有意识地营造了一种以问责、合作、学习和持续改进为核心的文化。

电站供应链领导团队常常思考一个简单的道理：赢得一次奖项证明了创新，连续赢得两次则证明持续改进已经成为我们身份的一部分。

大约在2019年，Cook的仓储与物资部门领导开始讨论文化改进。团队认识到，有必要加强整个组织的问责、沟通和主人翁意识。

随后，COVID-19疫情扰乱了全球供应链。

与许多公用事业公司一样，Cook在物料供应、供应商响应、制造延误、运输问题和市场条件变化等方面都遇到了挑战。多年来行之有效的做法突然变得不那么有效。

到2021年，越来越明显的是，渐进式调整已经不够。Cook需要一种更加系统化的方法来管理供应商参与和绩效。

Cook没有仅从采购角度看待这些挑战，而是将供应商绩效视为全厂范围的问题。这一决定最终成为该项目取得成功的最重要因素之一。

Cook于2022年6月开始试运行其供应商绩效计划，旨在更好地了解影响供应商绩效的因素，并找出改进机会。

2023年1月，电站正式启动该计划，配套了关键绩效指标、供应商沟通、跟踪机制、结构化参与流程，以及更加审慎的供应商关系管理方法。

从一开始，团队就确立了一项对计划成功至关重要的原则：供应商应被视为Cook团队的延伸。

这代表了思维方式上的重大转变。传统上，供应商之间的互动可能变得纯粹交易化，尤其是在出现绩效问题时。Cook有意采取了不同的做法。其目标不是在出现问题时简单地追究供应商责任，而是建立更牢固的伙伴关系，为双方带来长期价值。

团队还认识到，供应商绩效并不仅仅是供应商的责任。他们开始就电站自身流程提出一些尖锐的问题：采购订单是否清晰？期望是否得到充分沟通？条款和条件是否合适？内部流程是否可能导致延误或误解？

认识到有意义的改进往往需要外部视角，Cook对核工业内外的组织进行了对标，包括Ontario省发电公司、Constellation和Entergy。

这些对标工作为供应商管理实践、绩效指标、参与策略和问责结构提供了宝贵的见解。它们也强化了一个重要的教训：没有任何一个组织拥有所有答案，强大的绩效需要愿意向他人学习，并持续适应。

支撑Cook转型的最重要文化要素之一，是一个简单的理念，它成为推进持续改进的实用框架：“进步1%”。

与许多组织一样，Cook的管理人员在提供反馈或辅导时，偶尔会遇到阻力。改进性沟通有时会被视为批评，而非成长的机会。

团队有意识地努力重新定义这些讨论。重点不再是错误，而是转向学习。目标不再是追求完美，而是随时间推移做出小而持续的改进。信息很简单：每一次互动都是提升1%的机会，随着时间推移，微小的改进会累积成重大成果。

这一理念之所以引起共鸣，是因为它让改进变得可以接受。反馈成为更大的个人与组织成长承诺的一部分。随着这一理念在部门中传播，它为后来支持更广泛的供应链举措奠定了基础。

Cook最重要的变化或许是从部门优化转向全厂优化。电站内的许多组织自然会专注于优化各自的流程和优先事项。然而，供应链绩效几乎影响电站的每一个职能部门。Cook的仓储与物资部门确保其他电站员工获得所需的一切物资，从安全设备和瓶装水，到螺母、螺栓和汽轮机部件。

运行和维护依赖于关键物资的及时交付，任何单一部门都无法独立取得成功。随着讨论范围扩大，多个部门的员工帮助团队找出了一些实际解决方案，这些方案可能是领导层自己也未曾发现的。

随着Cook的做法不断演进，供应商之间的沟通也随之改变。讨论不再只是在出现绩效问题时提出担忧，而是变得更加协作，强化了一个理念：成功的伙伴关系建立在信任、透明和共同问责的基础之上。

供应商被邀请就采购订单、沟通流程、期望和合同实践提出反馈意见。这种相互问责最具影响力的成果之一，是与供应商建立了更牢固的伙伴关系。通过共同审阅采购订单用语、技术规格以及条款和条件，我们得以明确期望，并减少误解的可能性。

我们还与供应商合作，通过增加验证步骤和控制措施来加强其内部流程，以确保我们的要求得到持续满足。这些努力改善了沟通，提升了绩效，并培育了共同追求成功的共同问责文化。